Big Ideas Michael Porter Se

Big Ideas Michael Porter se beroemdste besigheid-skool professor die wêreld se keelvol uitvoerende hoofde wat daarop aanspraak maak dat die wêreld verander te vinnig vir hul maatskappye om 'n langtermyn-strategie het. As jy wil 'n verskil maak as 'n leier te maak, het jy om tyd te maak vir strategie. Hier is hoe Michael E. Porter betrekking tot die besigheid landskap: Begin in die middel-1980's, het hy min of meer het die strategie wêreld aan sy eie lot oorgelaat, met die fokus sy aandag in plaas op die kwessie van internasionale mededingendheid. Hy het aangeraai buitelandse regerings op hul ekonomiese beleid en leiding van 'n Amerikaanse presidensiële kommissie. Hy skryf boeke en artikels oor die industrie dinamika - van keramiek vervaardiging in Italië om die sektor robotika in Japan. Hy het oral. Hy is verteer deur die begrip van die mededingende voordeel van nasies. Dan, in die middel-1990's, vernuwe hy gesê. "Ek was die lees van artikels oor korporatiewe strategie, te veel van wat begin met 'Porter gesê. En dit is verkeerd." "Strategie het sy intellektuele geldeenheid verloor. Dit is die verlies van aanhangers. "Mense was om die bos gelei en mislei deur ander idees," sê hy. Soos 'n dominerende ouers, Porter lyk beide miffed deur die verraad en bly deur sy oënskynlike onmisbaarheid. Ek kan nie my rug vir vyf minute. Wel, kinders, die man is terug. Porter poog om strategie terug te keer na sy plek bo-op die uitvoerende piramide. Sakestrategie dateer waarskynlik Michael Porter. Waarskynlik. Maar vandag is dit moeilik om te dink waarmee die dissipline sonder reken met die professor Harvard Business School, miskien die wêreld se bekendste sake akademiese. Sy eerste boek, mededingende strategie: Tegnieke vir die ontleding van Industries en mededingers (Free Press, 1980), is in sy 53ste druk en is vertaal in 17 tale. Vir jare, het uittreksels uit dat en ander Porter werke is leeswerk in "Mededinging en strategie," die eerstejaarskursus dat elke Harvard MBA-student moet neem. Porter se strategie raamwerke het 'n paar ambivalensie gely het oor die jare in akademiese kringe - maar hulle het bewys wild dwingende onder sakeleiers regoor die wêreld. Dit is die paradoks dat Porter gesigte. Sy opvattings oor strategie is wyer versprei as ooit en is verkondig bestuurskole en in seminare regoor die wêreld. Tog is die idee van 'n strategie self, in werklikheid, geneem 'n agterste sitplek te nuwerwetse idees oor die kompetisie uitgebroei tydens die Internet waansin: Wie het 'n langtermyn-strategie toe almal se doel is eenvoudig om "groot vinnige"? Met sy navorsingsgroep, Porter bedryf van 'n suite van kantore ingesteek in 'n hoek van die belangrikste klaskamer gebou Harvard Business School se. Op 53, sy blonde hare grys, hy is nie meer die wonderkind wat in sy vroeë dertigs, verander die manier CEO gedink oor hul maatskappye en nywerhede. Tog is hy nie minder passievol oor sy strewe - en nie minder nie sekere van sy vermoë. In 'n reeks onderhoude, Porter gesê Fast Company waarom strategie nog saak maak. Besigheid hou beweeg vinniger - maar jy beter tyd maak vir strategie. Dit was 'n slegte dekade vir strategie. Maatskappye het gekoop in 'n buitengewone aantal gebrekkig of simplistiese idees oor die kompetisie - ". Intellektuele slaggate" wat ek noem As gevolg hiervan, het baie strategie byna heeltemal verlate. Bestuurders sal nie sê dat, natuurlik. Hulle sê: "Ons het 'n strategie." Maar tipies, hul "strategie" is om die hoogste gehalte produkte te produseer teen die laagste koste of om hul bedryf te konsolideer. Hulle is maar net probeer om te verbeter op die beste praktyke. Dit is nie 'n strategie. Strategie gely om drie redes. In die eerste plek in die 1970's en 1980's, mense probeer strategie, en hulle het probleme met dit. Dit was moeilik. Dit het gelyk of 'n kunsmatige oefening. In die tweede plek en op dieselfde tyd, die opkoms van Japan regtig vasgenael aandag op implementering. Mense het aangevoer dat die strategie was nie wat werklik belangrik is - jy moet net moes 'n hoër-kwaliteit van die produk te produseer as jou teenstander, teen 'n laer koste, en dan te verbeter dat die produk meedoënloos. Die derde rede was die opkoms van die idee dat in 'n wêreld van verandering, jy moet regtig nie 'n strategie het. Daar was 'n ware tamboerslag daardie besigheid was om verandering en spoed en om dinamiese en weer uit te vind jouself, dat dinge so vinnig beweeg, kan jy nie bekostig om stil te staan. As jy 'n strategie gehad het, was dit streng en onbuigsaam. En dit is verouderd teen die tyd dat jy dit geproduseer. Dié siening opstel van 'n strooi man, en dit was 'n belaglike strooi man. Dit weerspieël 'n diep gebrekkig oog van die kompetisie. Maar dit siening het baie goed verskanste geword. Die ironie is natuurlik dat wanneer ons kyk na die maatskappye wat ons dit eens is suksesvol, ons het ook eens dat hulle almal duidelik te doen het strategieë. Kyk na Dell, of Intel, of Wal-Mart. Ons almal is dit eens dat verandering is vinniger as wat dit was 10 of 15 jaar gelede. Beteken dit dat jy moet 'n rigting nie? Wel, waarskynlik nie. Vir 'n verskeidenheid van redes, al is, baie maatskappye het baie verward oor strategie en hoe om daaroor te dink. Natuurlik strategie is moeilik - dit is oor die maak van moeilike besluite. Daar is 'n fundamentele verskil tussen strategie en operasionele doeltreffendheid. Strategie is oor die maak van keuses, kompromieë, Dit gaan oor doelbewus kies om anders te wees. Operasionele doeltreffendheid is oor dinge wat jy regtig moet nie om keuses te maak op; Dit gaan oor wat goed is vir almal en oor wat elke besigheid moet doen. Die afgelope tyd, het leiers geneig om stil te staan ​​by operasionele doeltreffendheid. Weereens, dit is gevoed deur die besigheid letterkunde: die idees wat na vore gekom in die laat 1980's en vroeë 1990's, soos totale kwaliteitsbestuur, just-in-time, en reengineering. Almal is gefokus op die nitty-gritty om 'n maatskappy meer doeltreffend te wees. En vir 'n rukkie, 'n paar Japannese maatskappye het die nitty-gritty in 'n kunsvorm. Hulle was ongelooflik mededingend te maak. Japan se obsessie met operasionele doeltreffendheid het 'n groot probleem, al is, want slegs volhoubare voordeel kan skep. En strategie moet begin met 'n ander waarde-aanbod. 'N Strategie afbakening n gebied waarin 'n maatskappy beoog om uniek te wees. Strategie 101 handel oor keuses: Jy kan nie alles vir almal mense. Die essensie van strategie is dat jy beperkings op wat jy probeer om te bereik moet stel. Die maatskappy sonder 'n strategie is bereid om enigiets te probeer. As alles wat jy probeer om te doen is in wese dieselfde as jou mededingers, dan is dit onwaarskynlik dat jy baie suksesvol sal wees. Dit is ongelooflik arrogante vir 'n maatskappy om te glo dat dit dieselfde soort produk wat sy mededingers doen en eintlik beter vir baie lank nie kan lewer. Dit is veral waar vandag, wanneer die vloei van inligting en kapitaal is ongelooflik vinnig. Dit is uiters gevaarlik om in te sit op die onbevoegdheid van jou mededingers - en dit is wat jy doen wanneer jy meeding op operasionele doeltreffendheid. Wat is erger, 'n fokus op operasionele doeltreffendheid alleen is geneig om 'n wedersyds afbrekend vorm van mededinging te skep. As almal probeer om dieselfde plek te kry, dan, byna onvermydelik, wat veroorsaak dat kliënte om van te kies op prys. Dit is 'n bietjie van 'n metafoor vir die afgelope vyf jaar, toe ons wydverspreide cratering van pryse gesien het. Daar is diegene wat beweer dat in hierdie nuwe millennium, met al hierdie verandering en nuwe inligting is, so 'n vorm van vernietigende kompetisie is eenvoudig die weg kompetisie moet wees. Ek glo baie sterk dat dit nie die geval nie. Daar is baie geleenthede vir strategiese verskille in byna elke bedryf; die meer dinamika daar in 'n ekonomie, in werklikheid, hoe groter is die kans. En 'n baie meer positiewe aard van die kompetisie na vore kan tree as bestuurders gedink oor strategie op die regte manier. Tegnologie verander, strategie nie. Die onderliggende beginsels van strategie is blywende, ongeag van tegnologie of die tempo van verandering. Kyk na die Internet. Of jy nou op die Net is of nie, is jou winsgewendheid steeds bepaal deur die struktuur van jou bedryf. As daar geen hindernisse vir toetrede, as kliënte het al die krag, en as wedywering is gebaseer op die prys, dan is die netto maak nie saak nie - jy sal nie baie winsgewend wees. Sound strategie begin met die reg doel. En ek argumenteer dat die enigste doel wat 'n goeie strategie kan ondersteun is beter winsgewendheid. As jy nie begin met die doel en soek dit redelik direk, sal jy vinnig gelei tot aksies wat strategie sal ondermyn. As jou doel is alles behalwe winsgewendheid - al is dit 'n groot te wees, of 'n vinnige groei, of om 'n tegnologie leier geword - jy probleme getref. Ten slotte, moet strategie kontinuïteit het. Dit kan nie voortdurend herontdek. Strategie is oor die basiese waarde wat jy probeer om kliënte, en waaroor kliënte jy probeer om te dien lewer. Dit posisionering, op daardie vlak, is waar kontinuïteit moet sterkste wees. Andersins, is dit moeilik vir jou organisasie te begryp wat die strategie is. En dit is moeilik vir kliënte om te weet waarvoor jy staan. Strategie het nie verander nie, maar verandering is. Aan die ander kant, ek is dit eens dat die halfleeftyd van alles verkort. So opstel strategie het 'n bietjie meer ingewikkeld. In die ou dae, miskien 20 jaar gelede, kan jy 'n rigting vir jou besigheid, definieer 'n waarde proposisie, dan hout saam streef nie. Vandag, moet jy nog steeds om te definieer hoe jy gaan kenmerkende wees. Maar ons weet dat net die maak van daardie stel keuses sal jy nie beskerm nie, tensy jy voortdurend suig in al die beskikbare hulpbronne te verbeter jou vermoë om te lewer. So maatskappye het baie skisofreniese te wees. Aan die een kant, hulle het om kontinuïteit van strategie te handhaaf. Maar hulle het ook goed te wees by voortdurend verbeter. South West Airlines, byvoorbeeld, het gefokus op 'n strategie van die bediening van die prys-minded kliënte wat wil om te gaan van plek relatief kort, dikwels aangebied vlugte op te plaas sonder veel diens. Dit het konsekwent gebly het oor die jare. Maar Suidwes het uiters aggressiewe oor die verwerking elke nuwe idee moontlik te lewer op die strategie is. Vandag, is dit nie baie dinge anders as wat dit 30 jaar gelede - maar dit is nog steeds te dien basies dieselfde kliënte wat in wese dieselfde behoeftes. Die fout dat sommige bestuurders te maak, is dat hulle almal van die verandering en al die nuwe tegnologie te sien wat daar is, en hulle sê: "God, ek het net om daar uit te kry en te implementeer soos die hel." Hulle vergeet dat as jy nie 'n opdrag nie, as jy nie iets kenmerkende aan die einde van die dag te hê, dit gaan baie moeilik om te wen te wees. Hulle verstaan ​​nie wat jy nodig het om die interne jukstaposisie van verandering en kontinuïteit te balanseer. Die ding is, kontinuïteit van strategiese rigting en deurlopende verbetering in die manier waarop jy dinge doen is absoluut in ooreenstemming met mekaar. Trouens, hulle is wedersyds versterk. Die vermoë om voortdurend te verander en effektief is makliker gemaak deur 'n hoë-vlak kontinuïteit. As jy spandeer 10 jaar die beste op iets, jy beter in staat om nuwe tegnologie te verwerk. Hoe meer eksplisiete jy oor die opstel van strategie, oor die worsteling met kompromieë, hoe beter kan jy nuwe geleenthede wat jou waarde proposisie ondersteun identifiseer. Andersins, uit te sorteer wat belangrik is onder 'n verwarrende verskeidenheid van tegnologie is baie moeilik. Sommige bestuurders dink, "Die wêreld is aan die verander, dinge vinniger gaan -.. So ek het om vinniger te beweeg Na 'n strategie blyk te stadig my af" Ek argumenteer nie, nee, nee - 'n strategie eintlik versnel jy. Pasop vir die mite van infleksie punte. Die vangs is dit: Soms is die omgewing of die behoeftes van kliënte hoef ver genoeg skuif sodat kontinuïteit nie meer werk nie, sodat jou noodsaaklike posisie is nie meer geldig nie. Maar daardie oomblikke voorkom baie selde vir die meeste maatskappye. Intel se Andy Grove praat oor infleksie punte wat jou dwing om die kern van jou strategie te heroorweeg. Die ding is, infleksie punte is baie skaars. Wat bestuurders die afgelope tyd gedoen is aanvaar dat hulle is oral, wat ontwrigtende tegnologie is oral. Discontinue verandering, met ander woorde, is nie so algemeen as wat ons dink. Dit is nie dat dit nie bestaan ​​nie. Ontwrigtende tegnologie bestaan ​​nie, en hul bedreiging moet wees op almal se gedagtes. Maar woorde soos "transformasie" en "revolusie" is ongelooflik veelvuldig. Ons is altyd vra die maatskappye wat ons werk, "Waar is dat die nuwe tegnologie wat gaan alles verander?" Vir elke keer wat 'n nuwe tegnologie is daar buite, daar is 10 keer dat 'n mens nie. Kom ons kyk weer na die Internet. In Fast Company twee jaar gelede, sou ons gelees dat die Internet was 'n ongelooflike ontwrigtende tegnologie, is dat die bedryf ná bedryf gaan omskep word. Wel, raai wat? Dit is nie 'n ongelooflike ontwrigtende tegnologie vir alle dele van die waardeketting. In baie gevalle, Internet tegnologie is eintlik aanvullend tot tradisionele tegnologie. Wat ons nou sien, is dat die maatskappye te wen op die Internet te gebruik die nuwe tegnologie om hul bestaande strategie hefboom. Groot strateë kry 'n paar (groot) dinge reg. Verandering bring geleenthede. Aan die ander kant, kan verandering verwarrend wees. Een denkrigting sê dat dit alles net te ingewikkeld, dat geen bestuurder ooit die komplekse probleem wat 'n firmwide strategie vandag verteenwoordig kan oplos. So bestuurders moet die jag-en-pik metode gebruik van die vind van 'n strategie: Probeer iets, kyk of dit werk, dan gaan na die volgende. Dit is basies net 'n opvolging van inkrementele eksperimente. Ek sê dat metode sal selde werk, want die essensie van strategie is keuse en trade-offs en fiks. Wat maak South West Airlines so suksesvol is nie 'n klomp van die afsonderlike dinge nie, maar eerder die strategie wat alles saam bind. As jy was om te eksperimenteer met aan boord diens, dan met hek diens, dan met ticketing meganismes, al afsonderlik, sal jy nooit kry om strategie Suidwes se. Jy kan sien hoekom ons in die gemors wat ons in. Kompetisie is subtiel, en bestuurders is geneig om te vereenvoudig. Wat leer ons uit na werklike kompetisie is dat die wen van maatskappye is alles behalwe eenvoudig. Strategie is kompleks. Die goeie nuus is dat selfs suksesvolle maatskappye byna nooit alles van die begin af te kry. Wanneer die Vanguard Group begin meeding in onderlinge fondse, was daar geen internet, geen indeksfondse. Maar Vanguard het 'n idee dat as dit koste tot op die been kon stroop en hou fooie laag - en nie probeer om die mark te klop deur die neem van risiko - dit sou wen met verloop van tyd. John Bogle verstaan ​​die essensie van dit, en hy het gebruik gemaak van inkrementele geleenthede met verloop van tyd. Jy hoef nie al die antwoorde aan die voorkant het. Mees suksesvolle maatskappye te kry twee of drie of vier van die stukke reg aan die begin, en dan toe te lig hulle hul strategie met verloop van tyd. Dit is die kern van die dinge wat hulle gesien het voorlangs wat noodsaaklik is. Dit is die teenmiddel vir kompleksiteit. Groot strategieë is 'n oorsaak. Die hoof strateeg van 'n organisasie moet die leier wees - die uitvoerende hoof. Baie sake-denke het die idee van bemagtiging beklemtoon, van afdruk en kry 'n klomp mense wat betrokke is. Dit is baie belangrik, maar bemagtiging en betrokkenheid nie van toepassing op die uiteindelike daad van keuse. Om suksesvol te wees, moet 'n organisasie 'n baie sterk leier wat bereid is om keuses te maak en die trade-offs definieer het. Ek het dat daar 'n treffende verband tussen regtig 'n goeie strategieë en baie sterk leiers gevind. Dit beteken nie dat leiers moet strategie bedink. Op 'n sekere punt in elke organisasie, moet daar 'n fundamentele wet van kreatiwiteit waar iemand waarneem die nuwe aktiwiteit wat niemand anders doen nie. Sommige leiers is regtig 'n goeie by daardie, maar daardie vermoë is nie universeel. Hoe meer kritieke werk vir 'n leier is om die dissipline en die gom wat so 'n unieke posisie opgedoen met verloop van tyd te hou voorsien. Nog 'n manier om te kyk na dit wat die leier moet die voog van kompromieë wees. In enige organisasie, duisende van idees gooi in elke dag - van werknemers met voorstelle van kliënte te vra vir dinge, vanaf verskaffers probeer om dinge te verkoop. Daar is al hierdie insette, en 99% daarvan is strydig met die strategie van die organisasie se. Groot leiers in staat is om die trade-offs te dwing: "Ja, dit sal wonderlik wees as ons etes op South West Airlines kan bied nie, maar as ons dit gedoen het, sou dit nie pas ons 'n lae-koste strategie Plus, sal dit ons maak. lyk United, en United is net so goed soos ons is op die versorging van etes. " Terselfdertyd, groot leiers verstaan ​​dat daar niks rigied of passiewe oor strategie - dit is iets wat 'n maatskappy voortdurend beter te - sodat hulle kan 'n gevoel van dringendheid en vordering te skep terwyl voldoening aan 'n duidelike en baie volgehoue ​​rigting. 'N Leier moet ook seker maak dat almal verstaan ​​die strategie. Strategie gebruik moet word beskou as 'n mistieke visie dat slegs die mense aan die bokant verstaan. Maar dit oortree die mees basiese doel van 'n strategie, wat aan elkeen van die duisende dinge wat in 'n organisasie daagliks gedoen word lig, en om seker te maak dat daardie dinge al in lyn in dieselfde basiese rigting. As mense in die organisasie kan nie verstaan ​​hoe 'n maatskappy is veronderstel om anders te wees, hoe dit waarde skep in vergelyking met sy mededingers, dan hoe kan hulle moontlik al die magdom keuses wat hulle het om te maak? Elke verkoper moet die strategie weet - anders sal hy nie weet wie om te bel op. Elke ingenieur het om dit te verstaan, of sy sal nie weet wat om te bou. Die beste uitvoerende hoofde wat ek ken is onderwysers, en die kern van wat hulle leer, is strategie. Hulle gaan uit na werknemers, verskaffers en kliënte, en hulle herhaal: "Dit is wat ons voor staan, dit is wat ons voor staan." So almal verstaan ​​dit. Dit is wat leiers doen. In groot maatskappye, strategie word 'n oorsaak. Dit is omdat 'n strategie is oor die feit dat verskillende. So as jy 'n werklik 'n groot strategie, mense afgedank word: "Ons is nie net nog 'n lugredery Ons iets nuuts aan die wêreld te bring.." Keith H. Hammonds (khammondsfastcompany) is 'n Fast Company senior redakteur gebaseer in New York. Kontak Michael Porter per e-pos (mporterhbs. edu). 'N weergawe van hierdie artikel verskyn in die Maart 2001-uitgawe van Fast Company tydskrif.